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そもそもダイバーシティとは?ダイバーシティの7つの推進方法紹介!

そもそもダイバーシティとは?


ダイバーシティとは一般的に「多様性」という意味で訳され、性別や人種の違いはもちろんのこと、年齢、性格、学歴、価値観、ライフスタイルなどの個性の違いを尊重し、偏見や差別意識にとらわれることなく、広く人材を受け入れている状態をいいます。

日経連ダイバーシティ・ワーク・ルール研究会報告書では、ダイバーシティとは多様な人材を活かす戦略であると定義しています。

ダイバーシティの概念

ダイバーシティ発祥の地である米国雇用機会均等委員会が規定する伝統的な定義は、「ジェンダー、人種、民族、年齢の違いのことをさす」という概念です。

しかし、時代の変遷とともにその限定的な概念から、個人の持つあらゆる属性の次元へと拡大しています。

そのため、ダイバーシティ・マネジメントとして、ジェンダー、国籍、年齢の違いや障害の有無などに関わらず、個人を尊重し合うことで一人ひとりが組織とともに成長することが課題となっています。

ダイバーシティの2つの種類

ダイバーシティは深層的と表層的の2つに大別され、日本での議論の中心は表層的ダイバーシティとなっています。

ここでは深層と表層の2つのダイバーシティ について説明します。

深層的ダイバーシティ

深層的ダイバーシティ は、パーソナリティ、考え方、習慣、趣味、職歴、スキルレベルなどといった内面的な特性が含まれます。

そのため、外見からの識別は難しいといえますが、これらの特性は非常に重要な要素です。

深層的ダイバーシティに着目することにより、企業活動においてはダイバーシティがなにをもたらすのかを考えるきっかけになるでしょう。

表層的ダイバーシティ

表層的ダイバーシティは、性別、年齢、人種、民族などといった外見で識別することが可能なものです。

日本では少子高齢化、人口減少といった環境の変化に伴い、女性や外国人の方が貴重な労働力として期待されています。そのため、ダイバーシティの議論は表層的に着目され、定義としても深層、表層の双方を含んだ形で示されることが一般的となっています。

ダイバーシティとインクルージョンの違いとは?


ダイバーシティは、異なる属性をもつ人が組織のなかに共存する状態を指します。

インクルージョンは、多様な人材を組織内に受け入れ、その個人の多様性を活かし能力を発揮できるよう戦略的に取り組む状態を指します。

ダイバーシティは、異なる属性をもつ人の能力を活かすまでに至っていない状態であるのに対して、インクルージョンはその人たちの能力を活かし、貢献できるようにする課題解決の手段であるといえます。

ダイバーシティが重要とされる理由4つ


ここからはダイバーシティが重要とされる理由4つについて解説していきます。

今回は、消費の多様化による影響を始めとした4項目をピックアップします。

ダイバーシティが重要とされる理由1:消費の多様化による影響

日本の消費市場は店舗のみならずWeb上での購買も増え続けるなど、飽和状態となっていると言われています。

企業は多様化した消費者志向を先取りし、そのニーズに応えることがこれまで以上に求められています。

また、個人の消費意欲がモノからコトへ移る傾向もあります。消費の多様化に対応するため、企業の柔軟な対応が必要となっています。

このような環境のなかで、消費者の多様なニーズに答えるためには、多様な人材で知恵を出し合い迅速な意思決定をおこなうことが、企業戦略として重要視されています。

ダイバーシティが重要とされる理由2:少子高齢化の影響

日本における急激な少子高齢化は、人口の減少はもとより労働人口の減少も進むと予想されています。

中小企業では人手不足、後継者不足に悩まされ、大企業では優秀な人材を獲得するための取り組みを進めています。その取り組みの1つがAIシステムの導入により機械化、自動化を進め省人化を目指していることです。

一方で貴重な労働力として女性や高齢者、外国人など多様な人材を雇用し、企業活動を維持しなくてはならない場面に直面しているのです。

ダイバーシティが重要とされる理由3:働き方が多様化したことによる影響

近年、雇用労働者に占める女性の比率が上昇し、女性労働者の勤続年数も長期化しています。これまでは、育児や家事は女性がおこなうものという意識が強かったのではないでしょうか。

しかし、共働き世帯の増加にともない、その考え方も夫婦が共同でおこなうものと多様化しています。

働くことへの意識が大きく変わっている

近年、生活レベルの向上、高い大学進学率による高学歴化が進み、若い世代を中心に働き方に対する意識や、仕事に対する価値観が変化し多様化する傾向にあります。

若い世代の労働意識は、ワークライフバランス重視であったり、賃金よりも仕事の面白さ、やりがい重視であったりとさまざまです。

さらに終身雇用にこだわらず、自分の能力を活かせる職場への転職をいとわないといった考え方に変化しています。そのような労働意識の変化に対応するため、企業は組織全体に多様な人材を雇用し、企業活動を停滞させない人材戦略が必要となっているのです。

ダイバーシティが重要とされる理由4:グローバル化の影響

1990年代頃から日本企業のグローバル化は急激に進んできたといわれています。近年、日本企業が海外市場に進出するのみならず、海外企業が日本市場に進出することにより、激しい国際競争が展開されています。

これまでの日本企業のグローバル化は製造業が主体となってきましたが、現在は業種にとらわれることなく、全ての業種でグローバル化が進んでいます。

海外市場で売れる商品を開発していくためには、多様な国籍の人材を採用し、その多様な価値観を商品開発に活かすことが必要となっているのです。

海外企業が日本に進出する場合

日本国内で事業展開する外資系企業は、早い段階から女性の採用について取り組みを進めてきました。

男性中心の企業運営を行う日本において、有用な人材である女性を有効活用し、経営戦略に組み込むことは大きな課題です。

そのための外資系企業の共通した取り組みは、女性管理職比率を引き上げることでした。

しかし、日本的雇用環境や労働慣習などが阻害要因となり、海外では女性の雇用促進が進む外資系企業においても、目標達成は厳しい状況となっています。

日本企業が海外に進出する場合

日本企業が海外に拠点を置く場合、日本から赴任する人数は限られるため、現地スタッフを採用することとなり、オフィス環境は圧倒的に現地採用スタッフとなります。

日本からの赴任者は管理責任者となる場合が多く、言語力はもちろんコミュ二ケーション能力やマネジメント能力が求められます。また、異文化への理解も深める必要があります。

日本企業が海外進出に成功するためには、現地の優秀な人材の採用と育成、日本から派遣するスタッフの高いスキルが必要となるでしょう。

ダイバーシティを推進する際に起こる問題4つ


ダイバーシティを推進することは、多様な人材を活かし自社の競争力を高めることに繋がります。

メリットばかりのように思いますが、事前の準備なしに進めれば失敗のリスクは大きくなるのではないでしょうか。

ここでは、ダイバーシティを推進する際の起こる4つの問題点について説明します。

ダイバーシティの問題1:ハラスメント

1999年の男女雇用機会均等法の改正において、職場におけるセクシャルハラスメントの防止措置が義務づけられました。その後、法律の改正により妊娠・出産・育児休業などに関するハラスメントの防止措置が義務づけられています。

最近では、パワーハラスメントをはじめとするさまざまなハラスメントが社会的に注目されています。

ハラスメントの防止については、ダイバーシティ を進めるうえで基本的なものとして浸透してきました。専門部署や相談室を設ける企業も多くみられ、企業内研修などでの社員への意識づけが重要となっています。

ダイバーシティの問題2:意見の相違

ダイバーシティを進めることは、多様性を受け入れるということです。

性別や人種の違い、年齢、性格、学歴、価値観、ライフスタイルなどにとらわれることなく受け入れることによって、多種多様な意見がよせられます。

その意見をまとめ、課題解決の方向性を示さなければ成果を得ることはできないでしょう。意見がぶつかったときに道標となる指針を示すことで、納得感が得られる議論となります。

ダイバーシティの問題3:パフォーマンス力の低下

ダイバーシティを進めることで、多様な情報や知識によって独創性が高まることが期待できます。

一方で、ルーティンワークなどの独創性や革新性が必要とされない職場環境では、多様な考え方が入ることでパフォーマンス力が低下する可能性があります。

個人の能力を見極め適材適所の配置をおこなうなど、組織的に対応することでマイナスの影響を少しでも小さくすることが必要ではないでしょうか。

ダイバーシティの問題4:言語

ダイバーシティを進めるうえで大きな壁となるのは言葉の違いです。仕事をスムーズに進めるためには、外国人社員との円滑なコミュニケーションは欠かせません。

言葉のみならず、価値観や文化的習慣の違いから意思疎通がうまくできなければ、仕事を進めるうえで大きな障害となります。セミナーへの参加や、文化的習慣の違いについてマニュアルなどを準備して、お互いを理解することができる環境を整えることが必要でしょう。

ダイバーシティの7つの推進方法


ダイバーシティを推進するためには、多様な人材がその能力を有効に発揮することができる環境を整えなければなりません。

ここでは、ダイバーシティを推進する7つの方法について説明します。

ダイバーシティの推進方法1:介護休暇

介護休暇は、要介護状態にある対象家族の介護その他の世話を行う労働者に対して、介護を続けながら働き続けることができる権利として法制化されたものです。

制度の内容としては、1年に5日(対象家族が2人以上の場合は10日)まで、介護その他の世話を行うために、休暇の取得が可能となっています。

高齢化が進む今日、介護のために希望する職をあきらめたり、離職することも珍しくありません。企業にとって必要な人材が勤務できるようにサポートする制度です。

出典:育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律|e-Gov法令検索サイト
参照:https://elaws.e-gov.go.jp/document?lawid=403AC0000000076

ダイバーシティの推進方法2:育児休暇

育児休業は育児・介護休業法に基づく労働者が、原則として1歳に満たない子を養育するためにする休業です。

一方、育児休暇は企業が独自で規定する休暇で、育児休業とあわせて取得するケースが多いようです。

育児は母親が行うものとの考えから、夫婦で行うものと価値観も変わってきました。最近では男女を問わず育児休暇を取得できる企業も増えています。

このような制度がなければ、子育てのために離職を選択せざるを得ない状況も起こりうるでしょう。育児休業・育児休暇はライフワークバランスを実現するための制度です。

出典:育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律|e-Gov法令検索サイト
参照:https://elaws.e-gov.go.jp/document?lawid=403AC0000000076

ダイバーシティの推進方法3:裁量労働制の導入

裁量労働性は、専門業務型裁量労働制と企画業務型裁量労働制に区分されます。

従業員は労使であらかじめ協定した時間を働いたとする、みなし労働時間が適用される制度です。

専門業務型裁量労働性は、業務の性質上専門性、特殊性が高いものとして、弁護士や公認会計士など厚生労働省令及び厚生労働大臣告示によって、対象となる業務が定められています。

企画業務型裁量労働制は、企業の本社などで企画、立案、調査及び分析を行う労働者が対象となっています。

出典:専門業務型裁量労働制|厚生労働省
参照:https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/sairyo.html

出典:「企画業務型裁量労働制」|厚生労働省
参照:https://www.mhlw.go.jp/general/seido/roudou/kikaku/index.html

ダイバーシティの推進方法4:フレックス制の導入

フレックスタイム制を導入した場合、労働者が日々の始業時間と終業時間を自由に決めることが可能です。

そのため生活と業務のバランスを効率よく配分しながら働くことができます。

共働きで子育てをする夫婦の場合などでは、父親が始業時間を変更して子供を保育園へ送り、母親が終業時間を変更して子供の迎えをするなど分担するケースも見られます。

制度を利用することによって、子育てのために母親が会社を辞めるといったことを回避できる効果など、会社にとってもメリットのある制度といえます。

出典:1.フレックスタイム制とは|厚生労働省
参照:https://www.mhlw.go.jp/content/000476042.pdf

ダイバーシティの推進方法5:サテライトオフィスの導入

サテライトオフィスとは、本社など会社の拠点から離れた場所や地方に設置する小規模オフィスをいいます。

導入については従業員の通勤ストレスを減らしたり、地方での人材を確保するねらいがあります。また、多様なライフスタイルを実現することができ、優秀な人材の確保や離職の減少にも繋がるほか、都心部から離れることから家賃などの経費削減効果も期待できます。

さらに災害発生時などのリスク分散として、事業機能の停止を防ぐこともできるといわれています。

ダイバーシティの推進方法6:リモートワークの導入

リモートワーク、テレワーク、在宅勤務と名称は違いますが、会社に出社することなく自宅などで通信手段を用いて仕事をおこなうことを指します。

子育て中の親や障害者の雇用、ワークライフバランスを重視する若者世代など、働き方が多様化する現在では、優秀な人材を確保するための重要な制度として活用する企業が増えています。

ダイバーシティの推進方法7:研修プログラムの見直し

なぜ今、ダイバーシティに取り組まなければならないのかを職場内で共通認識として進めるためには、強いリーダシップが必要となります。

多様な社員に業務の目的や期限、到達点を理解させるためには、職場マネジメントスキルを向上させる必要があります。

そのためには、ダイバーシティの目的を管理職自身が十分に理解しなければなりません。企業は管理職のためのダイバーシティ研修を充実させる必要があるのです。

ダイバーシティを活用した事例8つ


日本企業におけるダイバーシティの取り組みは、外資系企業のダイバーシティの本格的な参入時期と比較すると約10年の差があるといわれています。

ここでは、積極的にダイバーシティの取り組みを推進している8つの企業の事例を紹介します。

ダイバーシティを活用した事例1:株式会社ベネッセホールディングス

株式会社ベネッセホールディングスでは、さまざまな地域で多様な国籍の従業員を雇用し、人材の育成を行なっています。

女性活躍の推進をテーマに保育手当てや育児時短制度を導入し、フルタイム勤務の正社員を支援する制度を充実させています。

制度を活用することで、家庭と職場の両立が行いやすい環境作りを目指しています。

2016年4月には、厚生労働省の定める一定の基準をクリアし、女性活躍推進法の認定制度で最上位の段階「3」を取得しました。

また、障害者雇用を積極的に進め、法定雇用率を高いレベルで実現し続けるなど、多様な人材を受け入れられる風土づくりを進めています。

2018年3月には、障がい者活躍企業の認証も受けています。

出典:女性活躍推進法特集ページ(えるぼし認定・プラチナえるぼし認定)|厚生労働省
参照:https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000091025.html

ダイバーシティを活用した事例2:損害保険ジャパン株式会社

損保ジャパンは2003年から、女性社員が仕事と家庭を両立しながら働きがいのある会社の実現に向けて、制度や仕組みの構築・拡充を行ってきました。

現在は多様な人材の活躍支援と働き方改革の取り組みを強化しています。

多様な人材が活躍するために、女性管理職比率を高めるための数値目標の設定や、女性育成プログラムの実施により知識、スキル向上などを目的とした取り組みを進めています。

また、多国籍社員、障がい者、中高年、LGBTが活躍できる職場環境づくりに力を入れています。

そのほかワークスタイルイノベーションを推進する取り組みとして、次世代新クライアントの展開、サテライトオフィスの拡充、TV 会議の活用を進めています。

ダイバーシティを活用した事例3:株式会社 資生堂

資生堂ではスローガンに”LOVE THE DIFFERENCES””を掲げ、性別や年齢、国籍に関係なく、個々人の違いをお互いに認め尊重し、新しい価値創造に向けて議論する風土醸成を推進しています。

女性の活躍支援策として、長時間労働の是正、ワークライフバランス実現を全社的な取り組みとして推進しています。

具体的にはテレワーク、全社消灯、定時退社デーなどの「生産性向上に向けた働き方の見直し」を進め成果を上げています。

また、女性管理職比率の向上、LGBT支援の取り組み、障がい者雇用促進、国籍を問わない多様な人材採用、定年後再雇用制度の導入など、多様な価値観に応じた柔軟で生産性の高い働き方を実現するとしています。

ダイバーシティを活用した事例4:プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社

P&Gは職場における、ダイバーシティ&インクルージョン(多様性の受容と活用)をテーマに掲げています。

P&Gの製品を使用するお客様は多様であり、多様な意見を反映することでニーズを理解することができ、そして期待に応えることができることを約束するとしています。

具体的には、女性の進出をバックアップしすべてのレベルにおいて、女性の代表を増やすことを目指しています。

また、職場における障がいの多様性を促進するとして、精神的または身体的制限などに関係なく勤務環境の整備に努めています。

さらに、多様性に富んだ社員がその多様な面を仕事に活かせるよう促し、グローバルネットワークを育むことを目的とすることで、個性とインクルージョンをサポートする支援活動へ進化しています。

ダイバーシティを活用した事例5:株式会社リクルートホールディングス

リクルートグループは「一人ひとりが輝く豊かな世界の実現」を基本理念に掲げています。

それは多様性の違いを認め合いながら異なる意見を積み重ねることが、新しい価値を生むということを創業以来の揺るぎない信念としています。

2006年にはダイバーシティ&インクルージョンを推進する専任組織を設置しました。

その組織では、女性の意識醸成、マネジメントサイドへの教育、働き方変革・両立支援として多様な事情やライフスタイルを持つ従業員が活躍できる環境づくりを進めています。

現在では管理職の4人に1人が女性となり、女自身のキャリア開発への支援を進めています。

また、2008年に事業所内保育園を設立したことを契機に両立支援に着手し、女性従業員の4人に1人がワーキングマザーとなっています。

ダイバーシティを活用した事例6:SCSK株式会社

SCSKでは「人を大切にします」という約束を経営理念に掲げています。

多様化するお客様ニーズに応えるためには、社員1人ひとりの個性や価値観を尊重し、互いの力を最大限に活かすことが必要として、ダイバーシティ・マネジメントの推進を人材戦略の一つであると位置づけています。

女性の長時間労働を改め、女性が活躍する企業を目指して人材育成と働き方改革に取り組んでいます。

また、シニア人材の活用、重度障がい者雇用モデル企業として、行政との共同出資による第三セクター企業を1992年に設立しました。

さらに、優秀な人材を確保するため海外の大学での採用活動をおこなうなど、外国籍社員の採用を積極的に進めています。

LGBTに関する取り組みについても、多様な人材が活躍できる職場環境づくりに力を注いでいます。

ダイバーシティを活用した事例7:株式会社丸井グループ

丸井グループにおける多様性の推進は、「お客様のお役に立つために進化し続ける」という経営理念を進めるための戦略となっています。

社員の約45%が女性であることから、意識改革と制度づくりの両輪で女性の活躍を推進しています。

具体的には、仕事と育児の両立支援の取り組みとして時間帯限定フルタイム勤務制度の導入や、出産、育児、介護のサポート制度で社員をバックアップするしくみです。

1992年には丸井グループの子会社を設立し、障がい者の雇用促進と職域の開発を行ってきました。また、LGBTダイバーシティの推進については、2017年度より3年連続でPRIDE指標全てを満たしゴールドを受賞しています。

ダイバーシティを活用した事例8:スリー・アールシステム株式会社

スリー・アールグループは「多様な人材が活躍できる職場づくり」を経営方針に掲げています。

製品化までのスピードと実行力を追求するために、通訳・翻訳を介さず自身で交渉を進められる外国籍社員を積極的に採用して販売力を高めています。

子供の有無や性別に関係なく、1日4時間からの勤務でフルタイムの正社員と同一の福利厚生を受けられる制度」を整えました。

その結果、社員の定着率が高まり新たな雇用が増え続けています。

ダイバーシティを推進することで、社内に多様な視点が生まれることが企業の柔軟性向上に繋がっています。

 

出典:経済産業省「新・ダイバーシティ経営企業100選」に選定されました!|スリー・アールシステム株式会社

参照:https://3rrr-hd.jp/diversity2019/

ダイバーシティの重要性を理解し導入を検討しよう


日本における少子高齢化問題は深刻なものとなり、若い世代を中心とした働き方の多様化によって、優秀な人材を雇用することが難しい状況となっているのではないでしょうか。

働き手が少なくなってきているなか、企業は女性や外国人、高齢者の雇用を積極的に推進しています。そのような多様な人材が能力を発揮できるようにするためには、仕事と私生活をどう調和させるかが課題となってきます。

その課題解決の方法として考えられるのは、介護・育児休暇制度、フレックスタイムや裁量労働制、リモートワークやサテライトオフィスなどの導入です。

多様な人材を雇用する、すなわち多様な人材を受け入れることは、ダイバーシティを推進することになるでしょう。